El feedback forma parte de muchas situaciones habituales de trabajo: una conversación entre responsable y colaborador, la revisión de un proyecto, una reunión de equipo o un intercambio entre compañeros. Sin embargo, en algunas organizaciones sigue concentrándose en evaluaciones formales o aparece únicamente cuando existe un problema que corregir.
Desarrollar una cultura de feedback supone convertir estas conversaciones en una práctica más habitual y bidireccional, en la que las personas puedan compartir observaciones sobre el trabajo, reconocer aquello que funciona y abordar posibles áreas de mejora.
Dar feedback de manera efectiva requiere saber qué queremos comunicar, basarnos en situaciones concretas y crear espacio para que la otra persona pueda responder. Recibirlo también exige escuchar, preguntar y valorar qué podemos hacer con la información recibida.
A continuación, desde Kleinson analizamos qué es el feedback en el entorno laboral, cómo darlo y recibirlo y qué puede hacer una organización para incorporarlo de manera útil a su forma de trabajar.
El feedback o retroalimentación es un proceso de comunicación mediante el que una persona comparte con otra observaciones sobre un trabajo, un comportamiento, una actuación o un resultado con el objetivo de reconocer aquello que está funcionando o ayudar a identificar posibles mejoras.
En el entorno laboral puede producirse entre responsables y colaboradores, entre compañeros o entre diferentes miembros de un equipo. Además, no tiene por qué circular únicamente desde quien ocupa una posición de responsabilidad hacia otra persona: también puede solicitarse y producirse en distintas direcciones.
El valor del feedback depende tanto de la información que se comparte como de la manera en que se produce la conversación. Una observación poco concreta, basada en interpretaciones personales o difícil de relacionar con una situación real puede resultar poco útil aunque la intención sea positiva.
Contacta con nuestro equipo de profesionales especializados para recibir toda la información sobre el curso de habilidades comunicativas empáticas y asertivas.
El feedback permite poner en común información que de otro modo puede permanecer implícita: qué está funcionando, qué resultado se esperaba, qué comportamiento ha facilitado o dificultado una situación y qué podría hacerse de manera diferente la próxima vez.
También puede servir para reconocer una actuación adecuada, aclarar expectativas, detectar necesidades de desarrollo o abrir conversaciones sobre aspectos del trabajo que requieren atención.
Esto no significa que introducir más feedback mejore automáticamente el rendimiento, la motivación o el clima laboral. Su utilidad depende de factores como la calidad de las conversaciones, la confianza existente, la forma en que se utiliza la información y la posibilidad real de actuar sobre aquello que se plantea.
Para consolidar una auténtica cultura de retroalimentación, es esencial que el feedback tenga unas características clave:
Un feedback útil parte de situaciones, comportamientos o resultados concretos. Expresiones generales sobre cómo “es” una persona ofrecen menos información para actuar y pueden convertir la conversación en un juicio personal.
Conviene que exista suficiente proximidad con la situación para que ambas personas puedan recordarla y analizarla. Esto no significa necesariamente responder de inmediato: si existe tensión o falta información, puede ser preferible esperar hasta disponer de un contexto adecuado para conversar.
El feedback no debería entenderse únicamente como información que una persona transmite y otra recibe. Crear espacio para preguntar, aclarar, aportar contexto o expresar una perspectiva diferente permite convertirlo en una conversación.
Cuanto más concreta sea la observación, más fácil resultará comprender a qué situación se refiere y valorar qué puede mantenerse o modificarse.
El feedback no tiene por qué aparecer únicamente cuando existe algo que corregir. Reconocer comportamientos o actuaciones que han contribuido positivamente a un resultado también proporciona información útil sobre aquello que conviene mantener.
Una conversación de feedback resulta especialmente útil cuando ayuda a identificar qué puede hacerse a continuación. Si existe un área de mejora, conviene que la persona pueda comprender qué comportamiento podría modificar, practicar o desarrollar.
Empieza situando la conversación en un momento o hecho reconocible. Cuanto más precisa sea la referencia, menos espacio habrá para interpretaciones sobre a qué nos estamos refiriendo.
Explicar qué ocurrió es diferente de atribuir una característica personal. “Durante la presentación interrumpiste varias veces al cliente” proporciona una referencia concreta; “eres poco considerado con los clientes” convierte una observación sobre un comportamiento en un juicio sobre la persona.
Cuando sea posible, explica qué consecuencia tuvo ese comportamiento sobre el trabajo, la conversación, el equipo o el resultado. Esto ayuda a entender por qué la observación es relevante.
La persona que da feedback puede no disponer de toda la información. Preguntar y escuchar permite incorporar contexto y comprobar si ambas partes interpretan la situación de la misma manera.
Si la conversación identifica algo que conviene mantener o modificar, puede ser útil concretar el siguiente paso. El objetivo no debería ser simplemente “haber dado feedback”, sino conseguir que la conversación proporcione información que pueda utilizarse.
“En la presentación de esta mañana estructuraste los próximos pasos en tres puntos y confirmaste cada uno con el cliente. Al terminar, todos tenían claro qué debían hacer y para cuándo. Creo que esa estructura nos ayudó a cerrar la reunión con bastante claridad.”
“En la reunión de ayer interrumpiste al cliente varias veces mientras explicaba sus objeciones. Algunas de esas cuestiones quedaron después sin desarrollar. En la próxima conversación podríamos dejar que termine de exponer cada punto antes de responder. ¿Cómo viste tú esa parte de la reunión?”
Estos ejemplos no son fórmulas que deban repetirse literalmente. La conversación debe adaptarse a la situación, a la relación entre las personas y a la información disponible.
Una cultura de feedback requiere desarrollar tanto la capacidad de darlo como la de recibirlo. Escuchar una observación sobre nuestro trabajo no implica necesariamente estar de acuerdo con ella, pero sí intentar comprender qué información nos está proporcionando la otra persona.
Deja que la otra persona termine de explicar la situación y evita preparar inmediatamente una defensa mientras está hablando.
Si el comentario es demasiado general, preguntas como “¿puedes darme un ejemplo?” o “¿en qué situación lo observaste?” pueden ayudar a convertirlo en información más útil.
Reformular la observación con nuestras propias palabras permite comprobar si estamos interpretando correctamente el mensaje.
Recibir feedback no obliga a aceptar automáticamente cualquier valoración. Podemos contrastarla, pedir contexto y valorar qué parte resulta útil para nuestra actuación o desarrollo.
Cuando existe un contexto adecuado y las conversaciones de feedback aportan información concreta y utilizable, esta práctica puede contribuir a diferentes aspectos del trabajo:
Las personas necesitan poder plantear observaciones, dudas o desacuerdos sin que cualquier comentario se interprete automáticamente como un ataque o una amenaza. La confianza no se consigue declarando que existe: se construye a partir de cómo responde la organización cuando alguien plantea una cuestión difícil.
Dar y recibir feedback requiere habilidades de comunicación como escuchar, formular observaciones concretas, hacer preguntas y gestionar desacuerdos. En lugar de asumir que estas capacidades aparecen de manera espontánea, pueden trabajarse mediante práctica y situaciones próximas a la realidad profesional.
El feedback puede incorporarse a reuniones individuales, revisiones de proyectos, conversaciones después de una presentación o determinados momentos del trabajo en equipo. Esto permite que no dependa exclusivamente de una evaluación anual o de la aparición de un problema.
Las encuestas, plataformas o sistemas de RR. HH. pueden facilitar la recogida de información, especialmente cuando participan muchas personas. Sin embargo, una herramienta no crea por sí misma una cultura de feedback. La cuestión principal sigue siendo qué conversaciones genera esa información y cómo se utiliza.
Más que medir simplemente cuánto feedback se produce, conviene observar si las personas consideran que las conversaciones son suficientemente claras, específicas y útiles; si pueden solicitar feedback; y si existen oportunidades reales para actuar sobre la información recibida.
Solicitar feedback ayuda a reforzar la bidireccionalidad y permite orientar la conversación hacia aspectos sobre los que realmente necesitamos información. Cuanto más concreta sea la pregunta, más fácil será obtener una respuesta útil.
Algunas preguntas útiles:
“Eres desorganizado/a” proporciona mucha menos información útil que describir qué ocurrió y qué efecto tuvo.
Expresiones como “siempre”, “nunca” o “todo el mundo piensa…” pueden desplazar la conversación hacia la defensa de la afirmación en lugar de analizar la situación concreta.
Si diferentes problemas se guardan durante meses y aparecen todos a la vez, puede resultar difícil identificar qué es prioritario y qué se espera que cambie.
Si la retroalimentación aparece exclusivamente asociada a errores, puede terminar percibiéndose como sinónimo de corrección o reprimenda.
Modelos o estructuras pueden servir como apoyo para preparar una conversación, pero ninguna fórmula garantiza por sí misma un buen feedback. Lo importante es que la observación sea concreta, relevante, comprensible y adecuada a la situación.
Construir una cultura de feedback no consiste simplemente en aumentar el número de comentarios que reciben las personas. Requiere que compartir observaciones, solicitar información y hablar sobre lo que funciona o puede mejorarse formen parte de determinadas situaciones habituales de trabajo.
También exige coherencia por parte de quienes lideran los equipos. Si se invita a las personas a expresar su opinión pero determinadas observaciones generan consecuencias negativas o son sistemáticamente ignoradas, será difícil que la práctica se consolide.
El objetivo no debería ser crear una organización en la que todo se comenta continuamente, sino desarrollar conversaciones suficientemente claras y útiles para apoyar el trabajo, el aprendizaje y la coordinación entre las personas.
Dar y recibir feedback son habilidades que pueden desarrollarse mediante práctica, observación y conversaciones próximas a las situaciones reales de trabajo.
