La regla del 150 es una idea popular en el ámbito de la organización empresarial que plantea que el tamaño de los grupos puede influir en la facilidad con la que sus integrantes se conocen, se comunican y colaboran.
Jeremy Kourdi, autor de 100 grandes ideas de negocio de compañías líderes alrededor del mundo, recoge esta idea para explicar cómo determinadas empresas organizan sus unidades de trabajo con el objetivo de conservar relaciones cercanas y una gestión relativamente informal.
Según este planteamiento, los grupos de alrededor de 150 personas pueden encontrar más facilidades para mantener relaciones directas que otros de mayor tamaño. A medida que una organización crece, pueden aumentar las necesidades de coordinación, definición de responsabilidades y establecimiento de procedimientos formales.
Sin embargo, 150 no representa una frontera exacta entre una organización eficiente y otra que no lo es. Se trata de una referencia orientativa cuya aplicación depende del contexto, las funciones y las relaciones entre las personas.
La regla del 150 es un principio organizativo inspirado en el número de Dunbar que propone utilizar grupos relativamente pequeños para facilitar las relaciones profesionales, la comunicación directa y la coordinación dentro de organizaciones de mayor tamaño.
Su interés para Recursos Humanos no consiste en establecer una plantilla máxima de 150 empleados, sino en reflexionar sobre cómo el crecimiento de una empresa puede modificar la manera en que las personas se relacionan y trabajan.
Cuando una organización aumenta de tamaño, no siempre resulta posible mantener las mismas dinámicas informales que funcionaban cuando todos sus integrantes se conocían.
Pueden aparecer nuevas necesidades de coordinación entre áreas, responsabilidades más especializadas y procedimientos para compartir información o tomar decisiones.
La regla invita a considerar si organizar determinadas actividades en unidades más pequeñas puede ayudar a conservar algunas ventajas asociadas a las relaciones profesionales cercanas.
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Aunque Jeremy Kourdi contribuyó a divulgar esta idea en el contexto empresarial, el número 150 está relacionado principalmente con las investigaciones del antropólogo Robin Dunbar.
El denominado número de Dunbar plantea que existe una limitación aproximada en la cantidad de relaciones sociales estables que una persona puede mantener.
La cifra de 150 se popularizó como una estimación del tamaño habitual de determinadas redes sociales humanas.
Esta hipótesis ha influido en reflexiones sobre comunidades, organizaciones y estructuras de trabajo.
No obstante, mantener relaciones sociales estables no es lo mismo que coordinar una plantilla empresarial. Una empresa puede contar con cientos o miles de empleados sin que cada profesional necesite conocer personalmente a todos los demás.
Además, la evidencia científica no permite afirmar que exista un límite universal y exacto de 150 relaciones aplicable a todas las personas.
Por tanto, trasladar esta cifra al ámbito empresarial exige prudencia.
Su utilidad reside en plantear una pregunta organizativa: ¿cómo puede crecer una empresa sin que el aumento de tamaño dificulte innecesariamente las relaciones, la comunicación y la autonomía?
Kourdi ilustra esta teoría mediante el ejemplo de la empresa estadounidense W. L. Gore & Associates, conocida por productos como GORE-TEX y por su particular cultura organizativa.
La compañía ha utilizado históricamente unidades de trabajo relativamente pequeñas como parte de su manera de crecer sin perder determinadas características de una organización cercana.
El ejemplo suele asociarse a centros de trabajo de alrededor de 150 personas, aunque las descripciones históricas de su modelo también hacen referencia a instalaciones de entre 150 y 250 profesionales. Por ello, no debe interpretarse que todos sus centros actuales tengan obligatoriamente menos de 150 empleados.
Lo más relevante del caso no es únicamente el número de personas, sino la forma en que la empresa organiza sus relaciones y responsabilidades.
Gore describe su estructura de colaboración mediante el concepto de lattice, una red de relaciones profesionales que favorece la comunicación directa entre personas, sin depender exclusivamente de cadenas jerárquicas tradicionales.
Este enfoque concede importancia a la iniciativa, la flexibilidad y la participación de los profesionales en las decisiones relacionadas con su trabajo.
Así, una organización con miles de empleados puede intentar conservar algunas dinámicas características de empresas más pequeñas.
El caso muestra que el crecimiento empresarial no tiene por qué implicar que todas las actividades se concentren en unidades cada vez mayores.
Una empresa puede combinar una estructura global con grupos o centros de trabajo que mantengan relaciones profesionales más directas.
Sin embargo, el modelo de Gore no demuestra que dividir cualquier multinacional en unidades de 150 personas mejore automáticamente sus resultados.
Su funcionamiento también depende de su cultura, la distribución de responsabilidades, la naturaleza de sus actividades y los mecanismos de coordinación entre unidades.
Por eso, conviene estudiar el conjunto del modelo y no únicamente reproducir una cifra.
Organizar determinadas actividades en unidades relativamente pequeñas puede ofrecer ventajas potenciales, especialmente cuando el trabajo requiere relaciones frecuentes y conocimiento mutuo.
En grupos donde las personas se conocen y mantienen contacto habitual puede resultar más sencillo identificar a quién consultar, compartir información o resolver determinadas cuestiones.
Esto no elimina la necesidad de procedimientos formales, pero puede reducir algunas barreras de comunicación.
Cuando las responsabilidades están claras y las decisiones pueden tomarse cerca de donde se desarrolla el trabajo, los profesionales pueden disponer de mayor capacidad de actuación.
La autonomía, sin embargo, depende de cómo se distribuye la autoridad, no únicamente del tamaño del grupo.
Las unidades con funciones bien definidas pueden adaptarse a determinadas necesidades sin que todas las decisiones deban recorrer la estructura completa de la empresa.
Esta flexibilidad requiere establecer qué decisiones corresponden a cada unidad y cuáles necesitan coordinación global.
Trabajar en grupos donde existe contacto habitual puede facilitar el conocimiento de las funciones y necesidades de otros compañeros.
No obstante, la cercanía no garantiza por sí misma confianza, cohesión o satisfacción laboral.
Estas ventajas son posibilidades organizativas, no beneficios demostrados para cualquier empresa que adopte el número 150.
Aplicar este enfoque no significa dividir automáticamente la plantilla entre 150 ni crear nuevas oficinas cada vez que se alcanza esa cifra.
La decisión debe comenzar por analizar cómo se organiza realmente el trabajo.
Conviene observar si el crecimiento ha generado problemas relacionados con la circulación de información, la toma de decisiones o la definición de responsabilidades.
Si no existen dificultades vinculadas al tamaño, reorganizar la empresa únicamente para cumplir una cifra puede resultar innecesario.
No todas las personas necesitan colaborar con la misma frecuencia.
Algunas actividades requieren interacción cotidiana entre profesionales, mientras que otras pueden coordinarse mediante procedimientos compartidos.
La estructura debería responder a estas necesidades reales.
Cuando resulte adecuado, la empresa puede organizar determinadas funciones en unidades con objetivos, responsabilidades y capacidad de decisión definidos.
El tamaño debe adaptarse al trabajo que realizan, en lugar de establecerse de forma automática.
Una estructura formada por grupos pequeños también necesita mecanismos para compartir información y tomar decisiones que afectan a toda la organización.
Sin esta coordinación pueden aparecer duplicidades, criterios contradictorios o dificultades para aprovechar recursos comunes.
Antes y después de cualquier cambio conviene observar aspectos como la claridad de responsabilidades, la rapidez de determinadas decisiones, la calidad de la coordinación y los recursos necesarios.
El objetivo no es alcanzar una cifra concreta de empleados, sino comprobar si la estructura facilita el trabajo.
La siguiente tabla resume qué puede aportar una estructura basada en unidades relativamente pequeñas y qué aspectos requieren atención.
| Aspecto | Posible ventaja | Limitación o riesgo |
|---|---|---|
| Comunicación | Contacto más directo entre profesionales | Información aislada entre unidades |
| Autonomía | Decisiones más próximas al trabajo | Falta de criterios compartidos |
| Flexibilidad | Mayor capacidad de respuesta local | Duplicidad de procesos y recursos |
| Relaciones profesionales | Mayor conocimiento entre compañeros | Dependencia excesiva de relaciones informales |
| Crecimiento | Conservación de dinámicas de grupos pequeños | Mayor complejidad de coordinación global |
La comparación permite comprender por qué el tamaño de las unidades no puede evaluarse de forma aislada.
Una organización necesita equilibrar las ventajas de la cercanía con las exigencias de coordinación que aparecen cuando distintas unidades deben trabajar conjuntamente.
No todas las empresas necesitan reorganizarse siguiendo este principio.
Puede resultar poco adecuado cuando las actividades requieren instalaciones de gran escala, recursos difíciles de duplicar o una coordinación especialmente integrada.
También puede generar problemas si la división de unidades dificulta la colaboración entre especialidades que necesitan trabajar estrechamente.
Por ejemplo, separar físicamente funciones que comparten procesos críticos podría aumentar los costes y complicar la toma de decisiones.
En otros casos, la organización ya puede disponer de equipos pequeños dentro de una estructura mayor sin necesidad de modificar sus centros de trabajo.
La cuestión no es si una empresa tiene más o menos de 150 empleados, sino si su estructura responde adecuadamente a las necesidades de colaboración y coordinación.
La regla del 150 aporta una perspectiva sobre la estructura de las empresas: cómo el tamaño de las unidades puede influir en las relaciones y en el funcionamiento cotidiano.
Esta perspectiva complementa otras cuestiones relacionadas con el desarrollo de una organización, pero no las sustituye.
Por ejemplo, una empresa puede contar con unidades pequeñas y seguir necesitando desarrollar nuevas capacidades profesionales para afrontar cambios en sus actividades.
En ese contexto, las estrategias de upskilling y reskilling permiten abordar qué competencias necesitan actualizar o adquirir sus profesionales.
Del mismo modo, una estructura descentralizada no garantiza que el conocimiento circule entre departamentos o sedes.
Para conseguirlo, la empresa necesita mecanismos que permitan compartir experiencias y aprovechar lo aprendido, una cuestión que desarrollamos en nuestro artículo sobre cómo crear una organización inteligente.
Así, el tamaño de las unidades, el desarrollo de capacidades y el aprendizaje organizacional representan dimensiones diferentes que pueden contribuir al funcionamiento de una empresa.
La pregunta que plantea el ejemplo de Kourdi sigue siendo interesante: ¿podrían las multinacionales conservar algunas ventajas de las pymes mediante una organización basada en unidades más pequeñas?
La respuesta depende de qué características se quieran preservar.
La cercanía entre profesionales, la comunicación directa y la autonomía pueden ser objetivos razonables. Sin embargo, las multinacionales también necesitan coordinar recursos, actividades y decisiones a una escala que una pequeña empresa normalmente no afronta.
Por ello, no se trata de convertir literalmente una multinacional en varias pymes, sino de encontrar un equilibrio entre la proximidad de las relaciones profesionales y la coordinación de una organización grande.
La regla del 150 puede servir como punto de partida para esa reflexión, siempre que no se utilice como una fórmula universal.
