En la actualidad, el trabajo en equipo es la forma de funcionamiento más extendida y habitual entre la gran mayoría de las empresas y organizaciones. Se trata de una práctica que puede aumentar la productividad y el rendimiento de los proyectos, incrementar la calidad del trabajo —puesto que aprovecha la diversidad de talentos de cada miembro del equipo—, incentivar la creatividad e impulsar la comunicación, entre otras ventajas
Sin embargo, en un entorno profesional donde el resultado del trabajo ya no depende tanto del individuo, sino más bien de la buena colaboración entre personas, es esencial cuidar e incentivar la relación entre compañeros. Por ello, se ha desarrollado una disciplina de coaching centrada en acompañar al equipo: el denominado coaching de equipos.
El coaching de equipos sirve para mejorar el funcionamiento colectivo de un equipo de trabajo, ayudando a sus integrantes a identificar dinámicas que dificultan la colaboración, fortalecer la confianza, alinear objetivos y transformar sus formas de relacionarse y trabajar para alcanzar resultados compartidos.
A diferencia de una intervención centrada exclusivamente en el desarrollo individual, el coaching de equipos considera al conjunto como una unidad de trabajo. Lo importante no es únicamente lo que cada persona sabe hacer, sino cómo interactúan, deciden y actúan sus integrantes.
Esta modalidad de coaching empresarial consiste en un proceso de acompañamiento a un equipo en la consecución de sus objetivos, durante el cual el coach ayuda a las distintas personas del grupo a tomar conciencia de sus puntos fuertes, habilidades, debilidades y formas de interacción, con la finalidad de mejorar la confianza, el compromiso y las sinergias entre todos los componentes y aumentar así su capacidad de trabajo conjunto.
Se trata de un proceso de autoaprendizaje en el que el coach, dentro del marco de una conversación, acompaña a los integrantes del equipo a cambiar todo aquello que pueda estar limitando su desarrollo profesional, ya sea como individuos o como colectivo.
Una característica esencial es que el equipo participa activamente en la identificación de sus dificultades y en la construcción de soluciones. El coach no sustituye al responsable del equipo ni toma las decisiones por sus miembros: facilita la reflexión y ayuda a que el grupo asuma compromisos de mejora.
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Aunque ambos enfoques reúnen a varias personas en un proceso de acompañamiento, no siempre persiguen el mismo objetivo.
En el coaching grupal, los participantes pueden trabajar sus propios retos profesionales y aprovechar el aprendizaje compartido, aunque no formen parte de un mismo equipo de trabajo.
En el coaching de equipos, los participantes comparten responsabilidades, relaciones de trabajo y objetivos colectivos. Por tanto, el proceso se centra especialmente en las dinámicas que se producen entre ellos: cómo se comunican, cómo toman decisiones, cómo gestionan sus diferencias y cómo responden conjuntamente a los retos.
Esta diferencia es importante para Recursos Humanos. Cuando la necesidad principal consiste en desarrollar a varias personas, puede resultar adecuado un proceso grupal. Cuando el problema afecta al funcionamiento de un equipo concreto, el coaching de equipos permite trabajar directamente sobre sus relaciones y resultados compartidos.
Entre los distintos aspectos que en Kleinson abordamos con nuestros clientes al trabajar con esta disciplina, se encuentran:
Estos objetivos no se trabajan necesariamente con la misma intensidad en todos los casos. Un equipo recién constituido puede necesitar construir acuerdos básicos de funcionamiento, mientras que uno consolidado quizá deba revisar cómo distribuye responsabilidades o cómo resuelve desacuerdos.
Por ello, el punto de partida debe ser siempre una necesidad compartida y observable, no una actividad genérica de motivación.
El coaching de equipos puede resultar especialmente útil cuando las dificultades de una organización no se explican por la falta de capacidad de una persona, sino por la manera en que varias personas trabajan juntas.
Algunas situaciones habituales son:
En estos contextos, el coaching no reemplaza las decisiones organizativas que corresponden a la dirección. Su utilidad consiste en ayudar al equipo a comprender qué puede cambiar en su funcionamiento y a ponerlo en práctica.
Como proceso de acompañamiento, en este coaching orientado al trabajo en grupo se pueden diferenciar seis fases o etapas, que en Kleinson abordamos de la siguiente manera. Se trata de una estructura de referencia que puede adaptarse a las necesidades de cada organización.
En esta fase se define qué es lo que se quiere conseguir con este acompañamiento y por qué; es decir, cuáles son los objetivos del aprendizaje que se pretenden alcanzar, así como la situación de partida actual. Las metas establecidas variarán en función de la empresa, ya que alguna organización necesitará potenciar la comunicación y otras mejorar el rendimiento.
Es fundamental que el contexto actual, así como los objetivos que se quieren alcanzar como equipo, queden bien definidos e interiorizados para todos los implicados en el proceso.
Para ello, conviene identificar situaciones concretas que permitan reconocer si existe una mejora. Por ejemplo, no basta con establecer como objetivo «comunicarnos mejor»: es más útil determinar qué dificultades aparecen en las reuniones, en el intercambio de información o en la coordinación de tareas.
Una vez definido cuál es el contexto inicial sobre el que se va a trabajar, es el momento de establecer el marco y las líneas que deberán cumplir y seguir todos los integrantes del equipo a lo largo del proceso de coaching.
Para garantizar una correcta ejecución, en Kleinson contemplamos los siguientes parámetros:
Además, es conveniente acordar cómo se protegerá la confidencialidad de las conversaciones, qué información se compartirá con la empresa y qué responsabilidades asumirá cada participante. Estos acuerdos ayudan a crear un entorno en el que las personas puedan participar con confianza.
Es necesario determinar con objetividad cuáles son las causas o motivos que han hecho desembocar en la situación actual y que impiden avanzar al equipo hacia los objetivos establecidos.
Este análisis no debería limitarse a identificar fortalezas y debilidades individuales. También debe observar patrones colectivos: quién participa en las decisiones, cómo se gestionan los desacuerdos, qué ocurre cuando aparece un error o cómo se distribuyen las responsabilidades.
El propósito no es buscar culpables, sino comprender qué comportamientos, hábitos o acuerdos están dificultando el trabajo conjunto.
En función de los objetivos establecidos, configuramos un plan de acción adaptado al equipo, es decir, una secuenciación de acciones con objetivos intermedios y enfoques de actuación que supondrán el camino a seguir para el logro del objetivo final. Dado que el coach acompaña al equipo a lo largo del proceso, dicho plan de acción se revisará y ajustará en función de la evolución experimentada.
En Kleinson utilizamos el modelo GROW, que facilita un esquema lógico para traducir los objetivos establecidos en planes de acción concretos de la siguiente manera:
La ejecución no constituye una quinta letra del modelo GROW, sino el paso práctico que sigue a la definición de los compromisos. Por ejemplo, si el equipo detecta que las decisiones se retrasan porque nadie tiene claro quién debe validarlas, el plan puede incluir un acuerdo sobre responsabilidades, plazos y mecanismos de seguimiento. La mejora se comprueba después en el trabajo real, no únicamente durante las sesiones.
Para asegurarnos de que el acompañamiento va siguiendo su transcurso, durante el proceso realizamos una comprobación con el fin de contrastar la correcta transferencia de las habilidades trabajadas al entorno de trabajo.
En este seguimiento, el coach contrasta la percepción de los integrantes sobre su grado de evolución y la suya propia con las referencias del responsable inmediato, respetando los acuerdos de confidencialidad establecidos.
Esta fase permite identificar si los compromisos se están aplicando, qué obstáculos persisten y qué ajustes necesita el equipo. El seguimiento es especialmente importante porque comprender una dificultad durante una sesión no garantiza que los comportamientos cambien automáticamente.
No hay forma de saber si algo está funcionando correctamente si no se mide. Por tanto, en esta última fase, evaluamos el grado de cumplimiento respecto a los objetivos establecidos, así como las razones por las que se han logrado dichos resultados y, finalmente, posibles nuevos retos en estas u otras habilidades. También medimos la satisfacción del equipo con respecto a los resultados alcanzados.
La evaluación debe comparar la situación inicial con los cambios observados durante y después del proceso. Además de recoger la percepción de los participantes, conviene utilizar indicadores relacionados con los problemas concretos que motivaron la intervención.
Gracias a la alineación de los objetivos y los valores individuales con los grupales, así como a la revisión periódica de los compromisos, los beneficios de este acompañamiento pueden comenzar a apreciarse durante el proceso, aunque su alcance y consolidación dependerán de cada equipo.
Entre los beneficios que se buscan con este tipo de intervención se encuentran los siguientes:
No obstante, estos beneficios no deben interpretarse como resultados automáticos. Su consecución depende, entre otros factores, del compromiso de los participantes, del apoyo de la organización y de la posibilidad real de modificar las dinámicas que están dificultando el trabajo.
Una de las preguntas más importantes para Recursos Humanos y para la dirección es cómo saber si el coaching de equipos ha producido cambios útiles.
La respuesta consiste en relacionar cada objetivo del proceso con comportamientos observables e indicadores de seguimiento, definidos antes de comenzar.
| Objetivo del coaching | Cambio que se busca | Indicador de seguimiento |
|---|---|---|
| Mejorar la comunicación | Intercambio más claro y participativo | Participación en reuniones y valoración de la comunicación |
| Reforzar la confianza | Mayor apertura para expresar opiniones | Encuestas de percepción y participación |
| Mejorar la coordinación | Responsabilidades y acuerdos más claros | Retrasos, duplicidades y compromisos cumplidos |
| Agilizar las decisiones | Menos bloqueos y mayor corresponsabilidad | Tiempo de decisión y acuerdos ejecutados |
| Gestionar los desacuerdos | Conversaciones más constructivas | Conflictos recurrentes y percepción del equipo |
Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la coordinación, puede revisarse si disminuyen los retrasos provocados por decisiones pendientes o si se clarifican las responsabilidades. Si se busca reforzar la confianza, pueden utilizarse cuestionarios de percepción y observar la participación en reuniones.
Los indicadores deben adaptarse al contexto del equipo y combinar datos cuantitativos con información cualitativa. Además, conviene distinguir entre cambios observados durante el proceso y resultados de negocio sobre los que también influyen otros factores.
El coaching de equipos resulta más útil cuando existe un objetivo compartido, disposición a revisar las propias dinámicas y margen para aplicar los acuerdos alcanzados.
También es importante que la dirección respalde el proceso sin convertir las sesiones en un mecanismo de evaluación individual. Si los participantes perciben que cualquier desacuerdo o dificultad expresada puede perjudicarles, será más difícil construir la confianza necesaria.
Por otra parte, el coaching no sustituye la resolución de problemas estructurales. Cuando la causa principal de las dificultades es una sobrecarga permanente, una distribución incompatible de responsabilidades o la ausencia de decisiones directivas, esas cuestiones también deben abordarse desde la organización.
En definitiva, el coaching de equipos sirve para transformar la forma en que un equipo trabaja conjuntamente, siempre que la reflexión se traduzca en compromisos y cambios observables.
