Gestionar un equipo no consiste únicamente en dirigir a cada profesional de forma individual. La forma en que las personas se relacionan, comparten información, coordinan responsabilidades, afrontan desacuerdos o toman decisiones también influye en el funcionamiento colectivo.
El coaching de equipos permite trabajar sobre esa dimensión: acompaña a un equipo real para observar sus dinámicas, identificar aquello que está facilitando o dificultando su funcionamiento y desarrollar nuevas formas de trabajar conjuntamente.
Desde Kleinson, te mostramos qué puede aportar el coaching a la gestión de personas y qué aspectos pueden trabajarse para mejorar el funcionamiento colectivo de un equipo.
El coaching de equipos es un proceso de acompañamiento en el que un coach trabaja con un equipo real para ayudarle a observar y desarrollar aspectos de su funcionamiento colectivo relacionados con sus objetivos, relaciones, comunicación, coordinación o toma de decisiones.
El coach actúa como un observador externo que facilita la reflexión del equipo sobre la forma en que sus integrantes interactúan y trabajan conjuntamente.
El foco del proceso no está únicamente en las capacidades individuales de cada integrante, sino también en las relaciones e interacciones que se producen entre ellos. El equipo puede así analizar determinados patrones de funcionamiento y decidir qué necesita mantener, desarrollar o modificar.
El coaching de equipos no consiste en que el coach dirija al equipo ni en que sustituya a su responsable. Su función es facilitar un proceso en el que el propio equipo pueda comprender mejor cómo funciona y asumir responsabilidad sobre los cambios que necesita realizar.
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Aunque ambos procesos implican a varias personas, el coaching de equipos y el coaching grupal no son exactamente lo mismo. En el coaching grupal, los participantes pueden trabajar sobre objetivos individuales o retos similares sin necesidad de formar un equipo real.
En el coaching de equipos, el objeto de trabajo es el propio equipo: sus relaciones, dinámicas, coordinación y capacidad para avanzar hacia objetivos compartidos.
La gestión de personas combina una dimensión individual —relacionada con las responsabilidades, el desempeño o el desarrollo de cada profesional— con otra colectiva: cómo esas personas colaboran y funcionan como equipo.
El coaching de equipos actúa principalmente sobre esta segunda dimensión. Puede ayudar a hacer visibles determinadas dinámicas, generar conversaciones sobre cómo está funcionando el grupo y facilitar que sus integrantes acuerden cambios en su manera de relacionarse, coordinarse o afrontar objetivos comunes.
El coaching de equipos no sustituye a la gestión de personas. Es una herramienta que puede utilizarse cuando parte de la necesidad se encuentra en el funcionamiento colectivo del equipo y no únicamente en sus integrantes por separado.
La confianza es una de las bases del funcionamiento de un equipo. Cuando existe suficiente confianza para expresar dudas, plantear desacuerdos, pedir ayuda o reconocer dificultades, el equipo dispone de más información para afrontar los problemas que surgen durante el trabajo.
La confianza entre el responsable y las personas del equipo es importante, pero también lo es la que existe entre los propios integrantes.
Compartir información relevante, mantener conversaciones sinceras, reconocer las aportaciones de otras personas y generar espacios en los que puedan plantearse diferentes puntos de vista son comportamientos que pueden contribuir a construirla.
En un proceso de coaching de equipos, la confianza puede abordarse observando qué comportamientos la favorecen, cuáles la dificultan y qué acuerdos necesita establecer el propio equipo.
Las emociones forman parte de las interacciones profesionales y pueden influir en la forma en que un equipo interpreta determinadas situaciones, responde ante la presión o gestiona desacuerdos y cambios.
Trabajar la inteligencia emocional dentro de un proceso de coaching de equipos puede ayudar a reconocer cómo determinadas reacciones afectan a las relaciones y al funcionamiento colectivo.
El objetivo no es analizar emocionalmente a cada integrante, sino ayudar al equipo a comprender mejor cómo gestiona colectivamente determinadas situaciones y qué respuestas necesita desarrollar.
Escuchar es importante tanto para quien dirige como para el resto de integrantes. Un equipo necesita espacios en los que las personas puedan plantear información, ideas, dudas o puntos de vista diferentes y en los que esas aportaciones sean realmente consideradas.
Para saber escuchar hay que abrir espacios de comunicación donde los miembros puedan expresar lo que observan y aportar posibles soluciones a los obstáculos que aparecen durante el trabajo.
En coaching de equipos puede observarse no solo cuánto hablan las personas, sino cómo se escuchan, qué voces tienen mayor o menor presencia, cómo reaccionan ante perspectivas diferentes y qué ocurre con la información una vez compartida.
Saber escuchar está relacionado también con saber preguntar. Las preguntas pueden ayudar al equipo a cuestionar supuestos, hacer explícitas diferentes interpretaciones de una situación y explorar alternativas antes de decidir cómo actuar.
El coach puede formular preguntas para conocer cómo está interpretando el equipo una situación o comprobar si existe realmente un entendimiento compartido.
Dar por sentado que todas las personas han entendido de la misma manera un objetivo, una decisión o una responsabilidad puede generar posteriormente problemas de coordinación.
La función de las preguntas no es conducir al equipo hacia la respuesta que desea el coach, sino facilitar que sus integrantes examinen la situación y construyan sus propias respuestas.
La comunicación directa permite hacer explícitas expectativas, necesidades, responsabilidades o desacuerdos que, de otro modo, pueden permanecer implícitos y generar interpretaciones diferentes dentro del equipo.
El responsable necesita expresarse con claridad, pero la comunicación no debe entenderse únicamente como una capacidad descendente del líder hacia el resto del equipo.
En un proceso de coaching de equipos puede trabajarse cómo circula la información entre todos los integrantes, cómo se abordan conversaciones difíciles y qué patrones están dificultando una comunicación suficientemente clara.
Sarcasmos, generalizaciones, juicios o mensajes ambiguos pueden dificultar determinadas conversaciones y deteriorar la confianza, por lo que resulta útil observar cuándo aparecen y qué alternativas puede adoptar el equipo.
El contenido de un proceso de coaching de equipos depende de la necesidad concreta del equipo. El punto de partida debe ser identificar qué aspecto de su funcionamiento colectivo necesita observar o modificar y en qué situaciones reales se hace visible.
En función de esa necesidad pueden trabajarse cuestiones como:
El objetivo es que la reflexión pueda trasladarse posteriormente a comportamientos y formas de trabajo observables en la actividad habitual del equipo.
Cuando existe una necesidad adecuada para este tipo de intervención, el coaching de equipos puede contribuir a:
El valor del proceso no debería medirse únicamente por la percepción de los participantes. Siempre que sea posible, conviene observar si los cambios acordados se trasladan posteriormente a comportamientos y situaciones reales de trabajo.
El coaching de equipos puede ser especialmente útil cuando la dificultad o el reto no pertenece únicamente a una persona, sino que está relacionado con la forma en que varias personas trabajan conjuntamente.
Por ejemplo:
No todos los problemas de un equipo requieren coaching. Si la necesidad consiste principalmente en adquirir conocimientos o desarrollar una técnica concreta, puede ser más adecuada una intervención formativa. Si el problema requiere una decisión estructural, organizativa o de procesos, puede ser necesaria una intervención de consultoría o gestión.
El coaching de equipos cobra especial sentido cuando el reto está relacionado con la forma en que el propio equipo interactúa, interpreta situaciones y actúa conjuntamente.
El coaching de equipos puede proporcionar un espacio para observar y trabajar determinadas dinámicas, pero los cambios no dependen únicamente del coach ni de la persona que dirige el equipo. Necesitan trasladarse posteriormente a la forma habitual de trabajar.
Por eso, uno de los objetivos del proceso debería ser que el equipo desarrolle mayor capacidad para observar su propio funcionamiento, mantener las conversaciones necesarias y asumir responsabilidad sobre los acuerdos alcanzados.
El coach acompaña el proceso; es el equipo quien debe convertir la reflexión en nuevas formas de trabajar.
